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很多技術(shù)人員都想要轉(zhuǎn)型做管理，以實現(xiàn)職業(yè)的進一步躍升。但在轉(zhuǎn)型過程中，卻發(fā)現(xiàn)項目經(jīng)理并不是想象中那樣，不只是交代一下任務(wù)，和客戶對接一下需求那么簡單。 

先不提業(yè)務(wù)能力所需的進一步錘煉，單是角色轉(zhuǎn)變本身，就需要技術(shù)人員克服自身很多舊有的思維模式。

這個過程意味著你要不斷地懷疑自己、批評自己、迭代自己——這個過程，就像鳳凰涅槃重生，把每一個不夠優(yōu)秀的“舊的自我”拋棄，最終迭代出更強大的自我。
 

為了成為一個合格的項目經(jīng)理，你需要完成三次重生。

       從被動接受任務(wù)，到主動負擔成敗

技術(shù)人員是對任務(wù)負責的。當你作為技術(shù)人員，收到一份任務(wù)（需求），別人會明確地告訴你，完成這個任務(wù)的指標是什么。你把這個指標做到，你的任務(wù)就算完成。

但當上項目經(jīng)理之后，你開始對目標負責。

目標是明確的，但實現(xiàn)這個目標需要完成哪些任務(wù)、多少個任務(wù)、每個任務(wù)的指標又是什么，都是不明確的。

后者顯然比前者要復(fù)雜得多，需要去思考和解決的問題也多得多。這也是技術(shù)人員晉升項目經(jīng)理需要邁過的第一道坎兒：被動接受到主動解決的轉(zhuǎn)變。
 

主動意味著承擔責任。當上級責問你“為什么這個事情沒做好”的時候，你絕不能委屈地抱怨說是團隊沒完成好任務(wù)。

就算是團隊沒做好，項目經(jīng)理也要負全責。項目經(jīng)理的存在，就是不管發(fā)生什么情況，都要解決一切問題，達成最終的目標。

沒完成目標，哪怕你作為項目經(jīng)理再苦再累，公司也很難認可你的付出。沒有成效的努力，毫無意義。

從用自己的手，到用別人的腦

很多項目經(jīng)理，都是因為技術(shù)能力強，才從團隊里被提拔出來的。這意味著，當你成為項目經(jīng)理后，你的團隊成員大部分都是技術(shù)不如你的人。當你發(fā)現(xiàn)他們無法把工作完成得像你那么好的時候，你必須做到一個字：忍。

千萬別把團隊成員的工作搶來自己做。前面提到，項目經(jīng)理必須對目標負責，如果總是去干涉單個任務(wù)完成的好壞，你會忙得焦頭爛額，以至于無法把握整個項目的方向和進度，最終偏離應(yīng)達成的目標。

作為項目經(jīng)理，你需要從依靠自己，變?yōu)橐揽縿e人，同時把自己的想法，變成團隊成員的行動。這就是技術(shù)人員晉升為項目經(jīng)理需要經(jīng)過的第二個坎兒：溝通。

你需要把你的決策，同步到你團隊成員的大腦中。你要跟他們溝通清楚，你到底需要他們做什么，以及為什么要讓他們這么做。

你只有讓團隊成員發(fā)自內(nèi)心地理解并認同你分配給他們的任務(wù)，他們才會積極地執(zhí)行，而不是簡單地糊弄。

這需要項目經(jīng)理具有很強的溝通能力，以及愿意幫助團隊成員成長的耐心。二者缺一不可。